Ułatwienie nowego dialogu strategicznego. Otwórz strategiczny dialog poza komitetem wykonawczym. Zaangażowanie od samego początku interesariuszy o różnym pochodzeniu, doświadczeniu i stylu działania zwiększa kreatywność, wyobraźnię i akceptację nowej strategii. Podejście to łagodzi również zjawisko myślenia grupowego i konserwatyzmu poprzez zmniejszenie uprzedzeń, co w praktyce oznacza, że „ludzie u władzy będą mniej skłonni dać ci kredyt zaufania, jeśli będziesz inny. A ty reagujesz na to, będąc bardziej ostrożnym” – mówi Ibarra. A według McGrath z Columbii „odpowiedzi na jakąkolwiek zagadkę mogą pochodzić z bardzo nieoczekiwanych miejsc – może to być osoba, która normalnie nie ma dostępu do władzy.”
Uczyńcie to rutyną, a nie specjalnym ćwiczeniem. I komunikuj strategię – a konkretnie potrzebę zmiany – w sposób, który jest pozytywny i osobisty. Na przykład Nokia regularnie zbiera pomysły na nową strategię – dzieląc zespoły na różne obszary (zrozumienie niewyartykułowanych potrzeb klientów, zakłócenia i trendy, dogmaty branżowe, możliwości, które należy wykorzystać lub zbudować). Jeden z CEO firmy technologicznej regularnie spotyka się na śniadanie z 20 młodymi ludźmi, wybranymi losowo z organizacji, aby usłyszeć ich perspektywy. Jos de Blok, założyciel Buurtzorg, wykorzystuje swój blog do wyjaśnienia strategicznej decyzji, a następnie zaprasza wszystkich do komentowania na otwartej platformie.
W takich dialogach należy starannie określić ramy wyzwania, zaprosić do udziału, słuchać uważnie bez przerywania, zadawać otwarte i wnikliwe pytania oraz odpowiadać w sposób przemyślany, zwłaszcza gdy usłyszy się pogląd przeciwny. Stwarza to psychologiczne bezpieczeństwo, które pozwala ludziom mówić to, co naprawdę myślą i dzielić się swoimi najlepszymi pomysłami. Rezultatem są szczere, znaczące rozmowy, które unikają „teatru”, jaki często obserwujemy.
Edmondson posłużył się przykładem nowo mianowanego dyrektora finansowego, który zgodził się na przejęcie, choć miał zastrzeżenia, którymi nie od razu podzielił się ze swoim zespołem. Transakcja okazała się klapą. „Nie chciałem być skunksem na pikniku” – powiedział o swojej powściągliwości w rozmowie. Edmondson nazywa ten opis „klasycznym przykładem trzymania się niewłaściwych ram. Kiedy podejmujesz strategiczną decyzję, nie jesteś na pikniku. A kiedy masz odmienne zdanie, nie jesteś skunksem. Jesteś cenionym członkiem zespołu”.
Strukturyzacja dialogu jest również krytyczna, zwłaszcza w celu złagodzenia uprzedzeń poznawczych. Na przykład, można umiejętnie wykorzystać szczeble na tak zwanej drabinie wnioskowania: Pracuj od faktów, interpretacji, założeń, wniosków i przekonań do działań w sposób, który pozwala uniknąć klasycznych błędów generalizacji lub leniwych osądów. Zbierz i wykorzystaj najlepsze możliwe dane z wewnątrz i spoza organizacji, aby poinformować o strategii i monitorować jej wpływ.
Rozszerzenie ram strategicznych
Obecnie istnieje wiele strategicznych ram, które rozwijały się przez ostatnie 70 lat, aby pomóc firmom w podejmowaniu decyzji. Niektóre z nich przetrwały próbę czasu, ale można je odświeżyć na potrzeby dzisiejszego świata.
Zbuduj większą zdolność przewidywania. Jeśli uważasz, że COVID-19 spowoduje znaczące wstrząsy wtórne w gospodarce i długotrwałą niepewność, zainwestuj w zdolność przewidywania, czyli umiejętność wyczuwania, kształtowania i dostosowywania się do wydarzeń. Oznacza to gromadzenie informacji z wewnątrz i spoza organizacji na temat bieżącej i krótkoterminowej dynamiki (np. zachowania klientów), jak również wskaźników zmian systemowych (np. demograficznych i makroekonomicznych). Następnie należy odfiltrować szum i zdecydować, czym się zająć – na spektrum od natychmiastowych zmian do długoterminowych inwestycji. Niewiele organizacji robi to w sposób formalny. Nie organizują na przykład spotkań międzyfunkcjonalnych, które pomagają wyłapać sygnały z różnych obszarów działalności i z ich ekosystemów.
Foresight strategiczny to nie tylko kwestia przewidywań; to tworzenie stanu gotowości i wiedza, kiedy działać. Nikt nie jest w stanie przewidzieć przyszłości, ale można zadawać pytania, badać nowe drogi i eksperymentować, aby uniknąć wpadnięcia w pułapkę ślepego polegania na starych modelach. Inwestuj więcej czasu w uczenie się od pionierów. Na przykład w 2006 roku amerykańska firma PepsiCo, produkująca żywność i napoje, zaczęła realizować strategię opartą na czterech aspektach zrównoważonego rozwoju: produktach, planecie, ludziach i wpływie. Strategia ta, nazwana Performance with a Purpose (PwP), oznaczała zaspokajanie interesów wielu interesariuszy i osiąganie dobrych wyników. Po wdrożeniu PwP przychody wzrosły o 80 procent w ciągu następnej dekady, akcje PepsiCo osiągnęły lepsze wyniki niż indeks sektorowy i indeks S&P 500, kobiety zajmowały prawie 40 procent stanowisk kierowniczych, a wpływ na środowisko został znacznie ograniczony.
Choć nie jest to statystycznie reprezentatywne podejście, daje ono znacznie większe szanse na uzyskanie strategicznych wniosków niż stosowanie „wspólnych” lub „najlepszych” praktyk.
Opanuj powiązanie między eksploatacją a eksploracją. Aby stworzyć „oburęczną” organizację, należy wykorzystać istniejące możliwości i zbadać nowe szanse, a następnie połączyć te dwa działania. Łatwiej powiedzieć niż zrobić. Często wykonanie idzie źle, ponieważ zasoby nie są rozmieszczone zgodnie z priorytetami strategicznymi; brakuje jakiejś zdolności w zarządzaniu portfelem. Zinstytucjonalizowane budżety są negocjowane co roku, co tworzy nieprzydatną sztywność, gdy sytuacja się zmienia i firmy muszą przesunąć inwestycje.
