Kristian Ebbesen Fjelde i jego zespół wiedzieli, że zaplanowane na połowę 2019 r. spotkanie komitetu wykonawczego, na którym omawiana będzie przyszła strategia ich firmy, jest ważniejsze niż większość. Kierownictwo Equinor zmieniło nazwę firmy w maju 2018 roku ze Statoil, aby oznaczyć swój zamiar uczynienia z niej bardziej zdywersyfikowanej firmy energetycznej i objęcia wiodącej roli w długoterminowym celu odejścia od paliw kopalnych. Equinor był największym norweskim producentem energii, a jego liderzy rozumieli, że strukturalne zmiany na rynku wymagają radykalnej zmiany w biznesie, która wymagałaby czegoś więcej niż zwykłego rebrandingu. Zamiast przygotowywać prezentację, Fjelde postanowił przeprowadzić grę karcianą „strategiczne przekonania”. Jego zespół rozesłał 16 stwierdzeń, z których każde opisywało, co może stać się głównym przekonaniem firmy. Dotyczyły one wszystkiego, od kierunku cen surowców po wpływ zmian klimatycznych. Kierownictwo zostało poproszone o ujawnienie jednej z dwóch kart – przedstawiających kciuk w górę lub kciuk w dół – jako reakcji na stwierdzenia i wyjaśnienie, jak doszli do tego poglądu.
Istniały znaczne różnice zdań, ale po intensywnej dyskusji zespół kierowniczy doszedł do konsensusu. Integracyjny charakter dyskusji, zastosowanie innego rodzaju narzędzia wspomagającego oraz zrozumienie, że wyniki nie są ozdobą okna, ale raczej podstawowymi przekonaniami firmy, podkreśliły znaczenie tego ćwiczenia: opracowanie strategii, która zadziałała.
W zbyt wielu przypadkach dyskusje strategiczne nie są tak owocne. Często ich efektem jest zestaw celów, punktów lub stwierdzeń, które maskują się jako strategia, ale nie wyznaczają jasnego kierunku, charakterystycznego pozycjonowania i wykonalnego planu, którego można by oczekiwać. Nic dziwnego, że badanie przeprowadzone w 2018 roku przez Strategy&, firmę PwC zajmującą się doradztwem strategicznym, wykazało, że 65 procent kadry kierowniczej uważa, że ich organizacji brakuje zwycięskiej strategii.
To potępiająca statystyka. Bo oznacza, że nawet ludzie, którzy przewodzą transformacjom firm, nie są pewni, że są na właściwej ścieżce, choć prawdopodobnie byli częścią dyskusji wyznaczającej kierunek. A dziś stawka staje się jeszcze wyższa. Organizacje stoją w obliczu przedłużającego się okresu niepewności, trudnych warunków ekonomicznych, sejsmicznych zmian geopolitycznych, zmian klimatycznych i wrażliwości społecznej.
W tym kontekście „strategia jest ważniejsza niż kiedykolwiek, ale w inny sposób niż tradycyjnie o niej myślimy: jako o metaforycznym przywódcy na koniu z mieczem, który mówi 'podążaj za mną'”, mówi Rita Gunther McGrath, profesor Columbia Business School. Zamiast tego, strategia powinna być wymyślana, rozwijana i realizowana w bardziej integracyjny, dynamiczny, kreatywny i eksperymentalny sposób.
Co to oznacza w praktyce? Opierając się na wywiadach z czołowymi myślicielami zarządzania, naukowcami i kadrą kierowniczą, podkreślam trzy aspekty strategii, które wymagają większej uwagi i umiejętności: zachowania, ramy i narzędzia. Pionierzy już zrozumieli tę wiadomość; inni mają szansę nadrobić zaległości. Najpierw jednak musimy zrozumieć, czym jest strategia w obecnym kontekście.
Współczesna strategia
Wyzwaniem jest to, że termin strategia jest często niezrozumiały. Zapytajcie kogoś spoza zespołu strategicznego, co to znaczy – nie mówiąc już o tym, jaka jest strategia firmy – a często spotkacie się z pytającym spojrzeniem. Zbyt często, jak mówi Bill Fischer z MIT’s Sloan School of Management, „strategia jest racjonalizacją ex post spójnej taktyki”. Autorzy książki „Playing to Win”, A.G. Lafley i Roger L. Martin, opisują strategię jako „zestaw wyborów dotyczących wygranej” lub, bardziej szczegółowo, „zintegrowany zestaw wyborów, który w wyjątkowy sposób pozycjonuje firmę w jej branży, tak aby stworzyć trwałą przewagę i najwyższą wartość w stosunku do konkurencji”.
Strategia powinna przynieść jasność co do wyjątkowości, kierunku i działań organizacji. Z pewnością powinna generować coś więcej niż krótkoterminowe zyski. Vijay Govindarajan z Tuck School of Business w Dartmouth College twierdzi, że „musimy przywrócić cel jako centralny punkt strategii”. To, jak twierdzi, powinno skutkować „optymalizacją zysków i optymalizacją wartości dla różnych interesariuszy.” Zwróćmy uwagę na użycie wartości i interesariuszy – dzisiejsza skuteczna strategia nie opiera się po prostu na zwrocie dla akcjonariuszy. To ponownie podnosi poprzeczkę dla strategii; Julian Birkinshaw z London Business School twierdzi, że prowadzi to do „bardziej złożonych kompromisów w świecie odpowiedzialnego kapitalizmu.”
Strategia dotyczy również różnych konstrukcji organizacyjnych (przedsiębiorstwo, jednostka biznesowa, funkcja) i występuje w wielu formach (tradycyjna, adaptacyjna, wizjonerska, pomysłowa itd.), w zależności od stopnia zmiany organizacyjnej, zaangażowanego procesu, poziomu wkładu pracowników, ram czasowych oraz stopnia zakłóceń, przed którymi stoi organizacja. Amy Webb, założycielka amerykańskiego Future Today Institute, rozróżnia „decyzje taktyczne (bardzo bliski termin), strategię (kilka lat [od dwóch do pięciu]), wizjonerstwo (dłuższy termin) oraz zakłócenia na poziomie systemu i ewolucję (bardzo długi termin)”. Strategia odgrywa kluczową rolę w tym kontinuum, rozwiązując „napięcie pomiędzy tą zmianą na poziomie systemu, zmianą w skali makro, a codziennymi taktycznymi działaniami firmy.”
