Recent News
Działania innowacyjne

Alex Osterwalder, współzałożyciel szwajcarskiej firmy Strategyzer, zajmującej się doradztwem biznesowym, twierdzi, że „zbyt często działania innowacyjne są całkowicie oderwane od [ogólnej] strategii”. Karolin Frankenberger z Uniwersytetu w St. Gallen mówi, że istnieje „koncentracja na tym, co należy oddzielić i jak dać jednostce autonomię. Ale strategia ma szanse powodzenia tylko wtedy, gdy separacja jest połączona z mechanizmami łączącymi.” W praktyce mechanizmy te obejmują wspólne podejmowanie decyzji, korzystanie ze wspólnych zasobów, realokację talentów oraz projektowanie odpowiednich struktur motywacyjnych.

Upadek konglomeratu GE ilustruje konsekwencje zbyt dużego inwestowania w odkrywanie przyszłości (w szczególności działań cyfrowych), a niewystarczającego w zarządzanie teraźniejszością; GE utworzyło w 2015 r. oddzielną jednostkę biznesową GE Digital, wydając miliardy na inicjatywy cyfrowe, które nie wypaliły. Ping An, chińska grupa finansowo-usługowa, była bardziej przewidująca. Wykorzystała ona swoją dalekowzroczność zdobytą podczas badań nad nowymi technologiami do wprowadzenia ulepszeń w swoich istniejących firmach, a jednocześnie opracowała nowe modele biznesowe do obsługi innych instytucji finansowych.

Mądrze badaj ekosystemy. Granice branżowe zacierają się wraz ze wzrostem znaczenia ekosystemów – sieci firm współpracujących ze sobą w różnych branżach w celu stworzenia nowych produktów lub usług. Jednak wiele zespołów kierowniczych nadal myśli o branżach jako o silosach. To może ograniczać zakres ich eksploracji.

Liderzy muszą zdać sobie sprawę, że strategia w świecie ekosystemów różni się od strategii praktykowanej w pionowo zintegrowanych organizacjach działających w jednej branży. Przepracuj szereg krytycznych pytań, takich jak: W jakich ekosystemach powinniśmy uczestniczyć i na jakich zasadach? Jaką rolę powinniśmy odgrywać w ekosystemie (np. orkiestratora, partnera, komplementariusza)? Na ile jesteśmy w stanie sprostać wymaganiom „życia” ekosystemu? To ostatnie wymaga wiary we wspólne tworzenie wartości (z dala od wyłącznych, zastrzeżonych działań), większej przejrzystości (aby zbudować zaufanie między partnerami ekosystemu), większej dynamiki (aby dostosować się do nowych informacji lub interakcji z partnerami ekosystemu) oraz kultury skierowanej na zewnątrz (ze względu na zakres zależności). Pionierzy ekosystemów, tacy jak Google, Alibaba i Amazon, wykazują te cechy.

Wzmocnij narzędzia

Zbyt długo istniała luka „wiedza-działanie”, jak to ujął Howard Yu ze szkoły biznesu IMD, pomiędzy tym, czego uczono – lub czytano – a tym, co było praktykowane. Brak narzędzi nie pomaga w wypełnieniu tej luki.

Wykorzystaj moc oprogramowania strategicznego jako usługi. Innowacyjne narzędzia i książki firm takich jak Strategy Tools i Strategyzer ilustrują strategiczne koncepcje i ramy przy użyciu umiejętności projektowania. Ponadto „urozmaicają” one proces strategiczny, wykorzystując techniki spotykane w środowiskach gry. Na przykład, przeprowadzają symulacje strategicznych scenariuszy lub sytuacji, które mogą sprawić, że strategia wyda się uczestnikom bardziej realna i wzbogacająca niż praca nad studium przypadku lub słuchanie prezentacji. Takie narzędzia powinny być jednak stosowane ostrożnie. Chociaż są zabawne i wciągające, muszą być zintegrowane z istniejącym procesem strategicznym, aby działały – mówi Christian Rangen, współzałożyciel Strategy Tools.

Nie jest to nowa koncepcja – praktyka ta sięga prawie 20 lat wstecz do pracy Barta Victora w Serious Play – ale adopcja tych narzędzi wzrosła, gdy praca przeniosła się do sieci, a organizacje dostrzegły moc procesów strategicznych, które są otwarte i skalowalne. Narzędzia takie dają również możliwość wniesienia wkładu przez osoby, które mogły zostać wyparte przez „wielkie postacie” w mniejszych lub bezpośrednich sesjach. Większy poziom uczestnictwa umożliwia więcej coachingu i zachęca do dialogu o wyższej jakości niż w przypadku typowych odgórnych ćwiczeń strategicznych. To z kolei pomaga podnieść kwalifikacje uczestników i oznacza, że współpracownicy w procesie strategicznym mają wspólny język, co zwiększa efektywność. Ponieważ dane z tych ćwiczeń są przechwytywane, liderzy mają możliwość analizowania i identyfikowania miejsc, w których przyczynowość jest powiązana z decyzjami.

Postrzegaj AI jako nowego kolegę z zespołu. AI ma potencjał, aby odgrywać bardziej znaczącą rolę w procesie strategii. Choć koncepcja zintegrowanej maszyny strategicznej złożonej z człowieka i AI również nie jest zupełnie nowa, to niektóre z zastosowań, jakie może ona wykonywać, są. AI może przesłuchiwać dane (z firmy i od stron trzecich), aby odkryć nowe związki lub korelacje, które mogą wzbogacić materiał dostępny dla myślicieli strategicznych. Na tym etapie jest mało prawdopodobne, aby była źródłem strategicznych rekomendacji, przełomowych pomysłów czy myślenia wielkopowierzchniowego. „Przeprowadzenie eksploracji wciąż w dużej mierze pozostawiamy człowiekowi. Wymaga to kreatywności, czerpania z wielu różnych źródeł danych, szczęścia i wielu rzeczy, do których maszyny nie mają dostępu” – mówi Hulme z firmy Satalia.

Pionierzy – organizacje korporacyjne, firmy doradcze i inwestorzy – już teraz wykorzystują AI w wielu obszarach opracowywania i realizacji strategii. Na przykład:

– Generowanie inteligencji na temat wpływu wydarzeń zewnętrznych lub zmian sentymentu na organizację.

– Analizowanie wzorców zachowań klientów. OakNorth, fintech z siedzibą w Wielkiej Brytanii, wykorzystuje AI we wnioskach kredytowych i w analizie danych kredytowych, które następnie zasilają scenariusze strategiczne.

– Optymalizacja wydatków i alokacji zasobów, na przykład w farmaceutycznych pracach badawczo-rozwojowych, churn klientów oraz sprzedaży i marketingu.

– Prowadzenie symulacji i scenariuszy. Zespół w Salesforce, amerykańskiej firmie produkującej oprogramowanie dla przedsiębiorstw, opracował system o nazwie AI Economist, który za pomocą wyrafinowanych symulacji identyfikuje optymalne strategie podatkowe dla danej gospodarki.

– Inicjowanie nowych możliwości handlowych, na przykład celów przejęcia. CB Insights, startup AI, zapewnia tę funkcjonalność jako usługę, a IBMPDF wykorzystał ją do własnego portfela inwestycji.

– Dokonywanie przewidywań. Netflix, na przykład, wykorzystuje AI, aby pomóc mu zdecydować, jakie nowe programy wprowadzić.

Pomyśl o AI jako o nowym koledze z zespołu. Keith Strier, wiceprezes ds. światowych inicjatyw w zakresie AI w Nvidii, amerykańskiej firmie specjalizującej się w technologiach obliczeń wizualnych, twierdzi, że „nie chodzi o to, że AI powinna zastąpić strategów lub że [AI] wymyśli rzeczy, o których [stratedzy] nie mogliby pomyśleć… ale granica strategii obejmuje inteligentnych ludzi i inteligentne maszyny łączące się w celu tworzenia nowych strategii.” AI nie zastąpi starannego myślenia i strategicznego dialogu. Podnieś swoje zrozumienie i zastosowanie AI, aby wykorzystać to, co jest w ofercie. Za mało osób zaangażowanych w strategię ma. Trudno byłoby „znaleźć więcej niż 10 procent Fortune 500 robiących cokolwiek, co opisałbym jako materialne, znaczące AI”, mówi Strier.

Pandemia COVID-19 może być katalizatorem dla odświeżenia sposobu praktykowania strategii. Będzie to wymagało podniesienia kwalifikacji i chęci do eksperymentowania, co zademonstrował Fjelde z Equinoru za pomocą swojej gry karcianej „Strategiczne przekonania”. Następne pokolenie liderów – i strategów – z pewnością będzie musiało być bardziej inkluzywne, dociekliwe, pokorne i dynamiczne, a także musi mieć większe uznanie dla potencjału (i ograniczeń) technologii i ekosystemów.

News Reporter

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany. Wymagane pola są oznaczone *